人力资源共享服务中心是人员规模较大的企业经常会应用的一种做法，可以有效提升工作效率、实现人才共享机制、优化职能人员人均效能比（职能人员与企业整体人员规模的比例）。在企业业务体量和人员规模达到一定水平时，职能人员比例和数量都会大幅上升，直接带来的是居高不下的人工成本和管理费用，同时各种流程的繁复与交织，将人力资源管理拖入了事务性工作的泥沼，价值创造能力随之减弱。

在新的时代下，借助信息化、数字化等技术手段，各大企业纷纷开展人力资源共享中心建设，以人力资源管理要素的集中运作，推动人力资源管理规模化、标准化、信息化，从而实现更高的管理价值。

本文将从人力资源共享服务中心的发展历程开展分析，结合部分企业的应用案例，解析人力资源共享服务中心的主要特征、基本形态、通用功能和一般建设路径，为企业建立人力共享中心提供参考借鉴。

一、共享服务中心的由来及特征提炼

人力资源共享服务中心是共享服务中心这一概念在人力资源管理领域的延伸和应用，而共享服务中心最初的应用是在财务管理领域。最初，大型银行建立集中化票据处理中心，集中批量处理大量的票据；借用其集约化运作的理念，福特在上世纪八十年代开始尝试引入财务共享服务，其他大型企业如道尔、巴斯夫、诺华等也在之后相继开始设立财务共享中心。在本世纪初，我国也开始有部分企业向财务共享服务转型，如长虹集团、海尔集团、中兴通讯等；而伴随着2010年前后的信息化浪潮，财务共享中心的应用广度、宽度、深度都有了大幅的提升。截止到目前，中石油、中铁、华为、海信、碧桂园、龙湖、万达、美的等大型企业，纷纷建立了财务共享中心，实现了财务转型和效率、价值双提升。

财务共享中心为企业带来的最直观的好处是运作成本的缩减。埃森哲公司公布的一项调查结果显示,在30余家跨国公司中，财务共享中心使其运作成本平均降低了30%。除了运作成本，财务共享中心还能大幅提升企业运作效率（部分企业案例中，运作效率能够实现翻倍），最重要的是，能够将大量的财务管理人员特别是高层次人员从事务性工作中解脱出来，使之能够更加专注于附加值更高的管理工作当中，从而提升整体的效益。

除了财务共享中心、人力共享中心，部分企业还建立了信息技术共享服务中心（国家电网等）、采购/供应链共享服务中心（中移动等）、创新孵化服务中心（一般多为园区开发公司），本文不再一一赘述。以上多种共享服务中心虽然形态多样，其实归纳起来，这些共享服务中心都具有同样的特点：规模化、标准化、信息化。

规模化，支持了共享服务中心建立和存在的必要性，因为共享服务中心的一个核心职责就是发挥规模效应，批量、高效处理各种事务性工作；

标准化，确定了共享服务中心的主要工作方式和主要优势，因为只有标准化运作，才能够将大量的事务性工作进行批量集中高效处理，放大运作效率；

信息化，奠定了共享服务中心的运作基础和价值基础，因为各种信息需要通过信息系统支撑才能够达到集中和批处理的条件，同时也为后续的数据资产价值挖掘、提升共享服务能级提供了可能。

人力资源共享服务中心也具有这些特征。缘起本世纪初、伴随着互联网时代快速蓬勃，虽然目前相对于其他共享服务中心形态相对“年轻”，但已有大量企业在该领域取得了不错的成绩。下面讲一下人力资源共享服务中心的基本形态和功能设计。

二、人力资源共享服务中心的基本形态及功能

人力资源共享服务中心一般参考的是1997年戴维·尤里奇提出的人力资源三支柱模型，即HRSSC（HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心）相对于HRBP（HR Business Partner，人力业务伙伴）和COE（Center of Expertise，专家中心）：

虽然后来有两支柱模型（HRBP+COE合并，HRSSC）、四支柱模型（ICC整合变革中心、COE、HRBP、HRSSC）、钻石模型（CHO首席人力官、HRAP全员伙伴、HRCP组织伙伴、HRSRC共享研究中心、HRBP、HRSSC）等变形及具体应用，但基本都是演变自三支柱模型，万变不离其宗。

虽然三支柱模型比较经典，基本将企业人力资源管理体系的关键角色及职责“不重不漏”地概括了出来，但在企业的具体应用过程中，人力资源共享服务中心的形态与职责界面会根据企业特征、业务需要、人员情况等各种影响因素而进行适应性调整。

分析大量企业案例发现，目前人力共享中心主要有以下三种形态：

典型HRSSC的设置。完全按照三支柱模型设置，HRSSC与HRBP、COE分别独立设置，HRSSC主要承担事务性工作的处理等。主要存在于部分大型民营企业，是职能管理领域的转型和再造；

与人资部并行设立。将三支柱模型中COE与HRBP的部分职能归属到人资部，其他职能划转至人力共享中心开展。主要存在于大型央国企，是对其传统职能管理架构的优化升级，并将管理与操作进行合理分配；

全能型人力共享中心。人力共享中心完全囊括了HRBP、COE的职能，基本成为了人力资源管理领域的“独立王国”。一般多以整体外包服务的形式存在，或与主业建立了市场化的服务协议，同时其数字化、智能化水平也相对较高。

而在运作模式方面，则主要分为两种：

成本中心模式。主要靠主业承担运作成本，目前约有90%的企业是这种方式运作；

利润中心模式。建立服务协议，与主业（作为从属单位）或客户（作为外包单位）建立服务关系并获得利润。目前仅有约10%的企业采用该方式运作。

而在功能设计方面，企业选择人力共享服务中心功能的标准及路径，基本符合共享服务中心的特征，即会首先选择业务量较大、以及标准化成熟度较高的功能。

经过对建立人力共享中心的企业案例作出的统计和分析，总体结果如下：

可以发现，大多数企业人力共享中心的功能主要集中于薪酬核算及发放（含社保、奖金等）、人事管理（档案、劳动关系）、考勤管理、制度查询（制度、流程、员工手册等）、员工服务（多为人工服务）等方面。这些功能基本符合业务量大、成熟且标准化的特点，目前也有一些企业采用智能化手段，将员工自助服务、招聘、绩效管理等模块纳入共享范围。企业也可根据自身发展和业务需要自行选择功能设置、布局功能建设步调。

三、人力资源共享服务中心的一般建设过程

对案例进行总结，可以发现各大企业的人力共享中心建设过程总体可以分为四个阶段：

01、规划论证阶段

共享中心初步建立的决策层级较高，一般相当于一级企业集团的人力资源部或平级水平，服务面向集团内所有单位，需要谨慎规划、小心论证。这一阶段重点论证共享中心建设的必要性、可行性与主要需求，进而搭建共享服务中心整体建设框架，明确功能定位、运作模式、组织形态、管控模式、职责边界、建设计划与任务分工等，支撑具备前瞻性和实用性的顶层设计。同时还要对高层次标准进行统一制定，比如标准化工作流程、功能标准、服务标准/协议、数据标准等，并对方案的实施推进的量化指标作出界定。

02、流程梳理阶段

共享服务中心具备标准化运作的特点，在实施建设工作之前，需要对集团内相关的流程、制度、标准进行全面梳理、分析和规范，甚至进行流程整合、优化、再造以提升运作效率。这一步骤建议以集团总公司牵头开展，以便于标准化在整个集团范围内的开展。需要注意的是，集团公司对于标准化体系的设计深度，需要结合每一功能模块的管理、管控深度和力度进行个性化设置，以有效衔接和支撑人力共享中心与战略规划及能力目标的一致性和兼容性。同时，这一阶段就需要开始考虑整体/试点的部署准备工作，如信息化规划、具体功能设计、组织管控、岗位体系、绩效考核等实施举措。

在共享服务中心部署的过程中，根据企业风格、企业特点和业务需求的不同，总体上有自上而下和自下而上两种部署方式。前者一般由强力总部主推，自上而下部署，部署速度一般较快，但功能上线强调批次性，分多批次上线功能，一般为民企应用较为广泛，如华为、京东等；后者一般由下级单位（一般选择若干家二级单位）作为试点开展，具备一定成熟度后由总部统合、总结、推广，在稳健程度方面略胜，一般多为央国企，如兵装集团、航天科技等。下面以自下而上式为例，对方案的推进作简要说明：

03、试点建设阶段

试点单位结合自身情况，搭建信息化平台开展共享中心试运行，并开展持续的优化改进，范围覆盖该试点下属所有企业，一般多试点运行1-2年。自上而下的部署方式多在此阶段直接开展全面部署，多为1-2个功能的上线及运作。

04、统合共享阶段

在试点的人力共享中心达到一定成熟度后，由集团总部统筹，在组织、信息系统两个维度，在集团层面成立更高层次的共享中心，对系统内的共享中心进行统合，面向集团内所有单位进行服务。自上而下的部署方式，在此阶段更多强调功能的补充、完善和批次上线。

人力共享中心是面向集团所有人员的集中服务中心，涉及面广、影响较大，需要谨慎面对，尤其需要小心做好前期规划论证、流程梳理及优化工作，这样才能使人力共享中心较早具备适应性并发挥出应有作用。

人力共享中心不同于传统的人力资源管理模式，多数企业在转型的过程中面临着观念转变、管理基础配套、组织变革、信息化建设、劳动政策限制等多方面的挑战，但不可否认的是，合理规划、设计、运行下的人力共享中心无疑会为企业带来巨大的收益。当然，也不是所有的企业都适合建立人力共享中心，多数企业都应用的功能、都运用的模式，未必适用于所有企业。企业需要根据自身战略需求、业务特征、人员情况，谨慎地选择、规划、设计人力共享中心建设，使之能够充分凸显出其集约化、标准化、信息化的特点，发挥出高效、专业的作用和价值，更好地服务于为企业发展。