哥转行了，去做金融了。”深夜，东城区海运仓的一家油腻破旧的“深夜食堂”前，穿着廉价西装的黄同一手举着羊肉串，与身边穿着制服的送餐员侃侃而谈。三年前刚到北京时，几个人就混在一起，从房产中介到众包快递，再到加入美团，几乎每周都要在这餐馆聚一两次。十瓶啤酒，两个小菜一把烤串，外加五碗份砂锅方便面是他们的标准菜单。这一天，黄同为他们加了份酱棒骨，酒也换成了瘪瓶的红星二锅头。

有趣的是，四名送餐员穿了三款不同颜色的制服。黄同是这个小团伙的“老二”，一年半以前，黄同带他们加入了美团外卖做送餐员，当时的负责人承诺了工资，底薪+提成一个月近六千元，对于黄同他们来说，刨去房租、吃饭，每人每月能攒近4000块钱——“这意味着，我两个月之内就能给媳妇换个好手机。”黄同说。然而，当时的站点只招了四个人，剩下的老五一个人去了百度外卖；半年后，“老四”接受老乡的推荐跳槽去了饿了么；再后来，黄同独自辞了职，去一家听起来很高大上的公司做了“投资顾问”。

“你就瞅金融这俩字，谁都能干吗？他连高中文凭都没有。”“老大”今年28岁，一岁大的孩子留在了河北老家，他和妻子两人在北京打工，对于黄同的新工作他一脸不屑，喝止了他对几个兄弟灌输不安分的想法。但从老五频繁地敬酒动作来看，他似乎已经动了心。

这就是现实。送餐等行业的员工流动性巨大，会被各种利益诱惑。对于公司来说，除了砸下更多的钱以外，想控制稳定非常困难——但这却是诸多大公司赖以生存的基础。

新美团故事，就要从他们讲起

美团外卖的骑手摔倒了，箱子破了个洞，经过的百度外卖骑手将他扶起，大方地把自己富余的箱子借给了他。美团骑手把百度外卖的箱子装上后座，重新出发。

35岁的李长伟是美团外卖三元桥大区的站长，管理170名骑手——这已是个不小的数字。目前，美团外卖多数站点的骑手在80人左右，少的只有3、40人，超过100人的就算是大站。

从李长伟当站长的第一天起，骑手招聘就没有停过。“我们老大说过，谁停止招聘，谁就输了。”李长伟说。百度外卖掉队的一部分原因就在此。根据AI财经社报道，2016年春节，百度外卖CEO巩振兵春节给骑手放了假，帮助他们买票回家，而美团外卖则保留部分骑手继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘。这使得美团外卖在正月十五前恢复运力，而过完年回来的百度外卖在很长时间都招不到骑手。

“不要把人数当作一个数字，这是170个活生生的人。”提起对骑手的管理，李长伟有些发愁，却也颇有心得。

“早会是必须的。”李长伟说，美团外卖的早会已是惯例，每天早上有早点名，除了请长假和请假回老家的——比如9月底，回家干农活的特别多，其他人必须全数到齐。“我们是半军事化的，先整队，向右看齐、向前看，跨立，完了开始点名。来的人打对号，休息的人写休息，不来就打叉。”

2017年春节期间，有人拍到美团外卖、饿了么、百度外卖的送餐员一起在某快餐店用餐。频繁的跳槽和每天的接触让区域内的骑手形成另一个圈子。

安全每天都要重申。头盔的佩戴，骑车不准逆行、闯红灯等。剩下则会根据前一天遇到的问题，比如收到了差评、汤洒了等，进行指正和教育。“不会点名批评某一个人，孩子们反感太大了。”李长伟说。

骑手团队大部分人与黄同年纪相仿，有的是中专技校毕业，有的书也没读完就出来了，诱惑他们的是不低的薪资和具有极大空间的提成。 李长伟介绍，骑手底薪2000元，还有额外的饭补、手机补和车补。提成按阶梯计算，提成按阶梯计算，每100-200单上升一级，500单以上6元/单。“我们站的平均工资现在得在5千往上，扣税以后。比百度饿了么高多了。”

提成制的诱惑，让能够吃苦的人看到了希望。张庭军是全北京最好的骑手，每个月能跑1300-1500单，是其他骑手的两到三倍，每个月工资超过万元。每天早上7点就开始配送早餐，一直干到夜里12点。李长伟不得不强制他回家休息，“每月有两天公休，我分成了四个半天让他休，逼他回家睡觉。”张庭军的梦想是在四川老家买套自己的房子，他的妻子也在北京，每月三、四份兼职，两人每月总收入超过2万元。

然而，“月光族”仍占绝大多数。“这些小孩，工作两个月后拿到工资的第一件事就是买一台最新的iPhone。别说是5000元，就是一个月给他6万，能剩1万就不错了。他们觉得只要一开了工资，就该赶快花了。”李长伟说。在三家外卖平台中，只有美团外卖有社保和意外保险。然而，年轻的骑手更在乎的是拿到手多少，保险不如折现。

三家外卖平台的薪金制度都经历过较大调整，李长伟称，饿了么最初有超过4000元的保底收入，无论单量是否达标都能拿到这笔钱，大量骑手向饿了么转移。后来，饿了么也转变为底薪+补助+提成的模式，底薪仅为1500元，由于提成差距，大量骑手又都回到了美团。

李长伟的团队里，只有30-50人是半年以上的员工。“一些小年轻就拿这当个小跳板，观望着，觉得有好工作了再走。跳走了不少，也回来了不少。之前有人跳到饿了么，几天就回来了。我说怎么不在饿了么干了？他说你咋知道我去饿了么，我说这170多人，一天不整点消息，怎么干站长这活。回来可以，这是公司，不能说说走就走说回就回。你给我写保证书，以后走了再想回来，不好意思，我绝对不要你。”李长伟说。

载着百度外卖箱子的美团外卖骑手。不同平台的骑手见面会互相问好，是交流公司的薪金变动情况，伺机而动，路上遇到困难也会相互帮衬。

频繁的跳槽和每天的接触让区域内的骑手形成另一个圈子，不同平台的骑手见面会互相问好，等餐期间还会聊聊当天的单量，吐槽公司领导和奇葩客户，更重要的是交流公司的薪金变动情况，伺机而动。路上遇到困难也会相互帮衬，在五道口曾发生了这样一幕——美团外卖的骑手摔倒了，箱子破了个洞，经过的百度外卖骑手将他扶起，大方地把自己富余的箱子借给了他。美团骑手把百度外卖的箱子装上后座，重新出发。“也能理解。”李长伟说，“我也是从百度外卖跳过来的。”

目前，美团外卖骑手仅北京就有数千人，根据李长伟站的比例，固定员工乐观估计也仅有四分之一。在公司层面激烈竞争的同时，交互融合，已成了底层员工最真实的写照。

雷鸣还在愣神，老员工已经冲到对方面前，要说道说道。“说来说去无非就是昨天你们撕了我们的海报，前天他们扔了我们的物料。最后说急了，就是干”

“融合？不存在。”92年出生的雷鸣是2015年毕业，来北京第一份工作就是美团外卖的BD（商务拓展人员）。刚入职没几天，就和竞争对手打了一架，起因只因为一个易拉宝。

2015年正是美团外卖与饿了么抢店最激烈的时期。这一年，美团外卖作为“下半场”的重点业务之一，由王慧文带队内部孵化正式运营，几个月内就跃居行业领先位置。

根据美团制度，新人入职都会有老员工带着走市场，而当时领导会频繁检查物料铺放情况。雷鸣刚刚在餐馆门口立起易拉宝，没走出十米，就有竞争对手的BD下了电动车，当着他们的面一把将易拉宝扯掉，换上了竞争对手的广告。雷鸣还在愣神，老员工已经冲到对方面前，要说道说道。“说来说去无非就是昨天你们撕了我们的海报，前天他们扔了我们的物料。最后说急了，就是干。”雷鸣回忆道。

遭遇战多了，就上升为约架。在雷鸣的记忆中，2015年最激烈的一场约战发生在中关村，起因是美团外卖同商家谈了合作，推出满减活动；同一天竞争对手的BD也找到商家，不知交涉了什么，商家与美团毁了约。美团认为商家被对方骗了，找他们理论，正好碰上竞争对手的BD，双方当即约架，双方各来了十多人，一度成为了圈内的热点事件。“骑手是自己干自己的，BD之间是直接利益相关，摩擦太多了。”雷鸣说。

外卖的扩张轨迹是从高校到白领，在高校时期，美团的主要竞争对手是饿了么。商家、产品、送餐效率都相同，竞争体现在补贴——烧钱为王。为此，外卖平台提出了“独家”概念，给予商家优惠政策。“但这并没有意义——饿了么一旦加大补贴，1000元很快就赚回来了，并无契约精神。”雷鸣说。

雷鸣刚入职时底薪和绩效各为2700元，2015年底底薪涨到了3500元，绩效也增加了一点，但2016年没有涨。快速扩张让市场趋于饱和，在雷鸣离职前，他的团队已无新店可签，“每天很悠闲，很散漫。”

到了白领时期，平台纷纷降低了补贴，“独家”已经不常见了，服务能力正在成为外卖领域的竞争关键。安宁2016年从内蒙古大学毕业，3月进入美团外卖实习做BD，由她负责运维的商家有136家，其中36家连锁商家是公司谈下合作，再交由一线BD维护。单店仍需自己开拓。主要工作是修改菜单、上新、与配送站骑手沟通以及推广活动。

“每个月的KPI都有变化，一直考核的方向是我们有一个业绩、体验和新签模块考核，以前签新店会高一些，从2016年9月开始，业绩占比更大了。”安宁说，市面上新店越来越少，“攻克”代替签约成为考核标准，满足双证齐全、开业时间大于6小时、累计单均价超过35元等条件才算攻克，能被计入绩效。“现在整个公司的策略和方向就是签这种优质店。”安宁说。

这是美团外卖正在慢慢浮现的战略的一部分。从加入美团外卖的第一天，王莆中都会开晨会，最关注的几项指标是闭环订单量、新客数量以及在线商家数和交易额。闭环订单量意味着美团骑手的配送能力，新客数量代表了营销和服务能力——也就是考核安宁的业绩方向，在线商家数和交易额则体现了平台的营收状况。而王莆中接手美团外卖之后，第一项重要任务就是加强配送能力

王莆中曾是百度外卖的一号员工，百度外卖配送算法正是出自于他。在王莆中看来，外卖的配送系统比车辆调度更难，“滴滴的系统往往是0和1。车上有人就是0，没有就是1。骑手身上会挂5、6个单子，有前后关系，很复杂，核心在于运筹。”为此，他从清华招来了专门做系统优化的博士，2016年，美团外卖研发的自动调度拿到了上半年的技术奖。

“我们的战略目标是，配送方面要做最大的O2O配送平台。另一方面则是最大的O2O的交易平台，目前只是餐饮，未来会有生鲜、商超等更多品类加进来。”王莆中说。

但目前，考验美团外卖最后一项指标的盈利手段仍主要是佣金。平台需要维持高客单价高佣金控制成本。美团提供的数据显示，2017年6月，美团外卖平均客单价超过40元。实现高客单价的技巧在于签约大型连锁。安宁透露，“我和购物中心的一个商家关系特别好，我会去那里看其他竞争对手的后台，给他们的客户发短信，让他们来美团下单。”

目前，行业标准佣金是15%，是多家外卖平台与商家常年磨合得到的数字，“我们最担心的就是，一旦抽成过高，商家就通过其他方式降低成本，比如餐品质量，这是谁都不愿看到的。”对此，王莆中引述了美团点评CEO王兴的“三高三低”理论——通过高科技的方式提高效率，降低成本。“美团点评比较擅长的就是做这种低毛利，大规模的业务。”王莆中说。美团外卖成立至今，公司就没有预设盈利要求——高频业务为低频业务提供流量，是美团点评事业群的内在联系。

接管点评的前夕，王兴和团队深夜飞往上海，他拒绝了大众点评为其预订的豪华酒店，住进了快捷酒店。“王兴认为点评太安逸了，没有创业的样子。”

作为一个整体，美团点评另一个巨大的流量入口是大众点评。如果美团外卖是内部孵化的C罗，大众点评则是高价引援的贝尔，两者构成了美团点评流量入口的锋线。

尽管由背后资本方推动，但合并后的美团点评的确更强大。在美团点评的一层，仍有一片区域的墙上绘着美团与大众点评各自发展到合并的光辉历程，交汇点青橙相间，组成一个圆。

辉煌的记录背后是各层员工激烈拼杀的血腥。

刘庆山2014年毕业后加入了美团，负责团购业务拓展。刘庆山说，“第一次开会时，团队负责人说‘我们需要一些有活力的，有激情的，然后愿意去把公司这东西展示出去的人。此外，还要吃得了苦，能打硬仗。’我问‘什么是硬仗？’他回答——就是点评的人。”

坊间流传最广的段子发生在南京。2015年9月底，美团和点评的BD为了争夺一条商业街打了起来，从小规模厮打升级为大规模械斗，惊动了警察。两伙BD的负责人都被关了7天拘留，整个十一都在看守所中度过。从看守所出来，两人站在看守所门口还互放狠话，称“这事没完”，并各自打电话叫人。拨通后，电话对面的人一阵沉默，说“先别打了，回来吧。我们和点评合并了……”

看守所外，两人面面相觑，都很尴尬。

2015年出席达沃斯世界经济论坛的张涛，美团点评合并前夕，大众点评的订单量在五个大城市实现了反超，如果再给张涛一些时间，鹿死谁手还不一定。

一年内，点评的创始团队陆续离开，仅留下了掌管猫眼的郑志昊和CFO叶树蕻、CTO罗道峰和SVP姜跃平。2017年初，曾任大众点评COO的吕广渝因家庭原因退休，转任公司高级顾问。

直到今天，很多人都唏嘘大众点评的境遇。一位长期供职于口碑的人士透露，“美团点评合并前夕，大众点评的订单量在五个大城市实现了反超，如果再给张涛一些时间，鹿死谁手还不一定。”但历史没有如果，投资人不愿再等待。根据《财经》报道，张涛同意合并的前提是当新公司的CEO，被告知不可能之后，他开始反对。最后是腾讯施压让张涛点头。“张涛不是失败者，整个点评的人，即使离开了也没有说过他的坏话。”罗兰说。

至此，美团点评的合并完成，王兴提出的“下半场”哨声响起。

“我们认为一个更有竞争力的毛利不代表我们的无能，代表我们对这个商业的理解。”目前集团处于盈亏平衡的状态，这意味着外卖之外的许多业务都已开始盈利。

2016年的互联网大会上，身着西装的王兴很精神。从那一刻起，下半场的概念被反复提及。在王兴看来，下半场的互联网更多不是完全颠覆，而是拥抱传统产业。对于美团点评而言，就是深入产业链，与餐饮业，娱乐业，旅游业，电影行业等各个行业去结合。

巨大的流量此时已经为低频业务带来了可观的转化。“美团点评酒店业务、住宿业务的1亿用户中，90%以上都是从美团母体赋能过来的，甚至可以认为百分之百的都是，从母体去赋能、获取能量是水到渠成的事情。住宿业务贡献的用户也回流到了母体，反哺母体。”酒旅事业群住宿事业部总经理郭庆说。

美团点评内部，酒旅是造血部门，仅住宿业务盈利就达到了千万级别。目前美团点评集团处于盈亏平衡的状态，这意味着外卖之外的许多业务都已开始盈利。郭庆表示，集团对住宿业务并没有提出明确的盈利要求，但在间夜量足够大、运营效率高的前提下，业务盈利是水到渠成的。

王兴与张涛的合影。美团与大众点评合并一年内，点评的创始团队陆续离开，仅留下了掌管猫眼的郑志昊和职业经理人姜跃平。

“目前酒店需要支付给美团点评的佣金平均只有10%，远低于业内平均水平。”郭庆介绍，目前市面上主流OTA的抽佣在12%~15%不等，一些弱势的单体酒店甚至要被OTA收取高达18%-20%佣金。“当我们接触商家时，他们的第一反应是终于来了一个更能理解他们的渠道。”“三高三低”同样被郭庆引用作利润的阐述。“我们认为一个更有竞争力的毛利不代表我们的无能，代表我们对这个商业的理解。”郭庆说。在2017年中国酒店营销峰会上，郭庆表示通过科技手段提升效率是美团点评住宿业务长期追求的目标。

2017年4月20日，美团旅行品牌正式亮相。在集团内部，无论从人员、盈利还是商业模式，美团旅行配置最完整。独立运作的美团旅行更具备活力，面对携程系和阿里飞猪的竞争。

另一项低频业务是到店综合。2017年1月，原平台事业群的点评平台将与到店综合事业群合并为“点评平台及综合事业群”，由前58集团执行副总裁、百度联盟产品负责人张川担任总裁。据了解，到综业务一直处于盈利状态，且利润较高。罗兰透露，仅“结婚”一项业务就曾为点评带来不小的收益。

校内网卖掉时，郑志昊花了很长时间劝腾讯高级副总裁张志东拉拢王兴来腾讯，最终却失败了。到了大众点评后，两者依旧竞争了很久。

“美团的故事，就是王兴的故事。”上述资深人士表示，王兴是美团的大脑，想知道美团的方向，就要了解王兴在想什么——他是一个什么样的人。

猫眼分拆前夕，王兴找到了郑志昊，希望他担任猫眼的CEO。“今天回想起那个时间点，我想用‘九死一生’来形容。当时猫眼经营压力和竞争压都很大，市场份额受到挤压，这样的情况下，我会不会真正地帮助猫眼，帮助集团完成使命，我内心也有顾虑。但战场的局面其实一天都等不下去了。每一天的浪费都是对公司、对团队的不负责任。”郑志昊说。

王兴告诉郑志昊，美团点评注重GMV，是纯电商思路。电影不是简单的GMV问题，猫眼想做大，在公司主线风格下是受到约束。所以要让猫眼走出去，成为电影行业的真正的player，并能真正地影响和服务于产业格局，这才是猫眼应有的未来。很早前管理层就对此达成了共识。

分拆猫眼有三个方案。一是独立分拆，美大控股，再融资；二是横向整合，与同类企业合并，形成更多资源优势；第三则是最终方案——纵向选择一个好的合作伙伴，把控股权让出来，引入合作伙伴的知识、能力与已有的互联网+进行对接。

“坦白讲我觉得王兴是一个非常有心胸的人，美大放弃控股让很多人感到意外。分拆后，我和其他公司的领军人物聊，他们对我最大的不满就是‘为什么你不先来找我’。因为所有的人认为猫眼独立应该是选择方案一，撑破天是方案二，没有想到最终的选择却是方案三。当时判断依据只有两点，一是做正确的事情，二是如何让猫眼最成功。当你戴着这两个帽子去思考的时候，就不会纠结这个孩子是不是一定在我的庇护下了。”郑志昊说。

校内网卖掉时，郑志昊花了很长时间劝腾讯高级副总裁张志东拉拢王兴来腾讯，最终却失败了。到了大众点评后，两者依旧竞争了很久。与公司惯称“兴哥”不同，郑志昊称呼他“兴”。

王悦蒙是美团6号员工，大三暑假，王悦蒙离开学校只身前往北京，见到了当时还蜗居在华清嘉园的王兴，“我是饭否的活跃用户，所以跟管理员都很熟。当时聊了很多，他当时可能像看动物一样看我吧。因为毕竟有年龄差，他其实很关心我们这个年纪的人在想什么，所以就聊了很多我们这个年纪关心的话题等等。”

大四那一年，王悦蒙留在了王兴团队实习，一同经历了饭否、海内、美团等多次创业。在她看来，美团的每一位高管特点都很鲜明，“亮哥（陈亮）比较儒雅，穆荣均也是这样的，儒雅偏睿智，兴哥就是纯睿智型的技术男，从逻辑上干掉你。”

唯一不同的是王慧文，在王兴独处思考的时候，王慧文承担起了公司整体运营的工作。“江湖气”是王悦蒙给他的评价。几经转岗后，王悦蒙选择到王慧文的手下任职，“他个人风格就一直这么强烈，这就是我觉得老王值得近距离观察的原因。”王悦蒙说。据媒体报道，2011年阿里巴巴投资美团时，投资人曾问王慧文是不是签了股权协议，王慧文说还没有，但他毫不担心，“因为王兴亲口答应过，他说有就有，我相信他。”

尾声

“王兴是我的偶像。”谭笑2014年加入美团BD团队，目前负责商户运营。他也有创业的梦想。目前，谭笑所在的团队的一项重要工作是向商家推广美团POS机，为商家解决运营问题。“目前我们在做的就是帮助商家开店和运营，从选址到装修，再到招聘、推广、系统后台和支付，一条龙服务。”谭笑说，几个朋友已经准备针对其中一环创业，自己扮演团队中王兴的角色。

这一思路与阿里巴巴电商路数相似。服务商家，形成足够大的规模，依靠广告费和佣金盈利。从现状看，美团点评布局基本完成。然而，阿里绝不放过线下的商机，口碑的重启和支付宝的开放生态宣示着线下搏杀寸土必争。下半场的争斗只会更加激烈。